Предприниматель понимает, что он вырос из ремесленничества и начинает строить небольшой бизнес. Появляются первые сотрудники или партнеры, делящие обязанности. Обычно, на этой фазе у некоторых вместе с партнёрами включается режим, «давай работать в бизнесе за всех».

На этой стадии возникает первая необходимость задумываться о цифрах. Предприниматель начинает записывать все приходы и расходы, что создает прототип отчета о движении денег.

Это может быть таблица в иксельке, или просто какой нибудь приложение на телефоне, чтобы хоть как-то понимать что происходит с деньгами.

У компании уже могут появиться целые отделы, появляется базовая отчетность и операционные отчеты. Стабильные обороты и сотрудники свидетельствуют о необходимости более точного планирования и контроля. Но пока есть только отчет о движении денег, собранный на коленке несколько лет назад.

И собственник понимает, то уже «вырос» из одного отчета, потому что начинает плохо понимать, что происходит в бизнесе.

У кого-то это проявляется в создании и совершенствовании операционных отчетов: учет сделок, учет загрузки сотрудников, учёт рабочего времени и другие виды учёта результатов.

Примерно в этот же момент появляется прототип отчёта о прибылях и убытках, и в компании возможно появляется штатный финансовый директор или финансист на аутсорсе, либо собственник берет эту роль на себя.

Так или иначе, компания начинает задаваться вопросом «А сколько мы зарабатываем?», и начинает рассуждать и смотреть на всё через призму эффективности, результативности и исполнения обязательств.

И здесь возникает вопрос: это история про 7-8% годовых или всё-таки про 60, 70 и 80%? На этом этапе появляется необходимость формировать баланс и смотреть на бизнес через призму уже трёх отчётов.

В таком случае возникает вопрос: как организовать бизнес не просто чтобы он был прибыльным и у него были деньги, а чтобы он стабильно наращивал те деньги, которые вложены?

Появляется вопрос: может быть, мне не свои деньги в бизнесе держать, а заемные, чтобы, оборачивая заемные средства и возвращая их в банк, оставлять процент себе?

Появляются вопросы: как эффективно использовать вложенные средства и стабильно выплачивать себе дивиденды? Здесь включаются вопросы: с помощью какого ресурса функционирует мой бизнес? Баланс помогает ответить на вопросы: какой уровень активов у меня, в чем они проявляются и чем вообще владеет моя компания? Насколько она богата? Насколько мой топ-менеджмент эффективно распоряжается тем, что я собрал в этом бизнесе?

Если к нему относятся безответственно, это приносит низкую доходность, а риски несу я, как собственник.

Эволюционно к четвертому уровню предприниматель проходит через определённый период времени.

Но есть и другой путь: некоторые предприниматели сразу начинают мыслить собственным капиталом, нанимая с самого начала квалифицированного финансиста, выполняющего функции финансового планирования и учёта.

Такой путь позволяет быстрее и с меньшим стрессом достичь высокого уровня профессионализма и выйти на стадию управления капиталом. Те, кто доходят до управленческого баланса потом и кровью, могли бы сделать это проще, если бы изначально озаботились вопросами финансов.

Управленческая отчетность — не волшебная таблетка, которая чинит
и делает бизнес прибыльным. Управленческая отчетность — это инструмент, который нужно применять вовремя.

Бизнес может расти и без неё, и у многих это получается. Но финансовая отчётность позволяет сделать рост более предсказуемым и управляемым, давая более чёткое понимание того, на чём прямо сейчас следует держать фокус внимания, чтобы рост был управляемым и стабильным, а сон предпринимателя — крепким.