От тотального нормирования до управления на интуиции: как собственнику использовать отчеты для управления бизнесом

В бизнесе все занормировано, рассчитаны все зависимости. Чтобы ответить на вопрос: «Какой размер запаса по товарной позиции ХХХХ нам необходимо держать в месяц август» или «На сколько рублей вырастет объем запаса по этой позиции в случае, если поставщик увеличит срок поставки на 5 дней», понадобится 3 секунды, чтобы ввести в ячейки нужные данные.

Аналогично занормированы человеко-часы всего персонала, производственная мощность площадей, станков и оборудования. Иногда встречается нормирование пишущих ручек на 1 офисного/неофисного сотрудника.

Очень быстро можно просчитать сто миллионов сценариев развития событий. В такой системе легко ставить KPI — тут вообще все прозрачно. В систему вложены деньги (постановка системы, автоматизация), время и управленческая воля директора. Можно проводить прекрасный сравнительный анализ всех показателей

Однако, иногда надежда на работу системы минимизирует роль управления этой системой. Решения на основе расчетов все равно принимает человек и не всегда отклонение от норматива — это плохо.

Время на воплощение такого варианта — от 1 года.

Стоимость — от 500 000 рублей до десятков миллионов.

С чего начать, если вы хотите именно так: с построения системы учета, потом сделать расчет показателей и потом перейти к автоматизации.

Отчеты есть (как минимум бухгалтерские и налоговые), часто даже управленческие. Но нет привычки с ними работать. В решениях собственник опирается на логику, интуицию и память.

Примерный финансовый результат сделки такой директор может предсказать с вероятностью 80–85%, потом проверять отчетом и зафиксировать, что «я так и говорил». Невероятное чутье и интуиция позволяют бизнесу долго «держаться на плаву» и даже развиваться.

В коллективе, однако, никому ничего не понятно, потому что у руководителей и сотрудников нет такой интуиции и памяти. Они создают себе свои (отдельные от цели) отчеты, списки, массивы данных. Если от директора шагнуть вглубь, то в таких компаниях отчеты есть всегда (директор свои выводы проверяет), но они все из разных опер и их достоверность 50–60%. Там хаос. Руководители часто профессионалы своего дела, но не умеют организовать блок управленческого учета. Их не этому учили. Поэтому создают так, как могут.

С чего начать, если вы понимаете, что у вас так и хотите изменить: рекомендуем поставить базовый уровень управленческого учета и отчетности, чтобы топ-менеджерови руководителей привести к единому знаменателю, и высвободить их время.

Отчеты есть, бюджеты есть, но им никто не верит. Процесс идет (зп финансисту платим, даты отчетности и бюджетов утверждены, все как положено), но задача «навести порядок в учете и автоматизации» висит долгими годами.

В итоге все привыкают к такому положению дел. Более или менее, но отчеты ситуацию отражают, жизнь продолжается, и каждый день нужно продавать, управлять и решать много других рутинных дел директора. И так продолжается до крупного «косяка», пока решение, основанное на таком отчете, не приведет к конфузу. Например, начнут требовать дебиторку у покупателя, который ничего не должен. Или завышенную чистую прибыль выведут в дивиденды, а это окажется оборотка и тогда кассовый разрыв, нервы и психоз.

Тогда все снова возвращаются к намерению настроить управленческий учет и, если возьмутся за дело сразу, то шанс есть. Если продолжат откладывать, то внимание снова переключится на другое, и постепенно задача снизит градус важности.
С чего начать, если вы понимаете, что у вас так, но хотите все-таки настроить учет: раз уж зарплата финансовому отделу платится, то вложить в это еще энергии, времени и чуть-чуть денег — и система заработает. Главное — не пропускать ошибки. Если понимаете, что сами не справитесь — обращайтесь. Поможем из хаоса выстроить порядок и сформировать такую финансовую систему, данным которой вы будете верить.

В компании есть процедура отчетности и защиты планов. Директор принимает отчеты и планы у руководителей ежемесячно, задает вопросы и заставляет отвечать. В таких компаниях отчеты достоверные на 90–95%, на основе стратегических бюджетов, есть KPI и многое хорошо автоматизировано.

У топов нет варианта не предоставить отчет — он не получит зп. И предоставить отчет, который не достоверен, тоже варианта нет, потому что это означает, что нет отчета.

Ситуация, когда коммерческий отдел приносит отчет о задолженности покупателей, который не сходится с таким же отчетом бухгалтерии, исключена. Данные берутся из одного источника, у которого есть ответственный. Исключена и ситуация, если никто не знает, когда в компании случится кассовый разрыв и на какую сумму. Есть процедура бюджетирования, бюджет согласован отделом продаж и финансовой службой.
Директор в таких компаниях может и не очень сильно любить все эти встречи по утверждению планов и отчетов. Но понимает, что учет и планирование — это прежде всего дисциплина. А без дисциплины управление хромает. Поэтому жестко следит за тем, чтобы эти процедуры исполнялись. Часто, кстати, перекладывает эту функцию на финдира или своего зама. Но ни в коем случае не отменяет.


Хотите такую понятную систему? Мы готовы помочь!