В период низких продаж: что важно сделать собственнику бизнеса?

В кризисной ситуации приоритетность отчетов меняется. Сейчас будьте внимательны к тем, которые контролируют ежедневную выручку, позволяют просчитать рентабельность валовой прибыли и операции расходов на финансовый цикл. Поверьте (да вы и сами, наверняка, знаете) – это именно те критичные для бизнеса показатели, которые влияют на принятие конечных стратегически важных решений. Это может быть вот такой ежедневный отчет:

Что конкретно смотрим и анализируем в первую очередь?

- отчеты по количеству купивших товар и/или заключивших договор (кому что актуально)
- о поступлении и выбытии денежных средств
- средний чек

Важны также переменные (это те, что зависят от числа реализуемых единиц продукта) и постоянные (фонд зарплаты, оплата аренды помещений, выплаты по кредитным обязательствам и т. п.) расходы компании.

Зачем? Контролируем безубыточность и момент снижения продаж. Чтобы не после отчета переживать, а вовремя успеть отрегулировать ситуацию.

Чтобы спрогнозировать реальный денежный поток компании в кризис, хорошо бы понять, кто из дебиторов заплатит по своим обязательствам и когда. Гадать на кофейной гуще кто отдаст деньги, а кто аккумулирует их у себя, не стоит - этот точно не работает. А вот просчитать варианты, основываясь на предыдущем опыте сотрудничества и имеющихся отчетах (опять же!), вполне реально.

Поручите сотруднику, который постоянно работает с дебиторами, составить своеобразный рейтинг должников компании:

- «точно будет платить»
- «возможно не будет»
- «точно не заплатит»

и просчитайте возможные риски.

Оценивать имеет смысл не только и столько договор, сколько то, как вел себя дебитор в прошлых похожих ситуациях, личные качества оппонента, в каком состоянии его финансы сейчас.
Да, зеркально оцениваем и собственные обязательства. Продумываем, в каких случаях возможна отсрочка платежей, с кем из кредиторов можно передоговориться, у кого «просрочка» в процентном выражении не так уж и велика и т. д.

Зачем? Чтобы ориентироваться на сумму плановых поступлений и планировать свои оплаты. В сложные времена люди платят не по договору, а по обстоятельствам.

Что нельзя откладывать? Решает каждый сам, но обычно – это кредитные задолженности, налоги, зарплатные выплаты.

Кстати, рассчитывать на помощь кредитов на льготных условиях не стоит: это не подарок и отдавать все равно придется!

Еще один важный пункт, который не игнорируем, - оценка рентабельности продуктов/направлений деятельности компании. Примерный алгоритм действий собственника здесь может быть такой:

1. Выделение всех продуктов/направлений, реализуемых бизнесом, и расчет по каждому среднего чека и количества продаж.

2. Уточнение структуры переменных расходов.

3. Последовательный расчет:
- суммы каждого элемента переменных расходов на одну единицу продаж;
- суммы всех переменных расходов на каждый продукт (направление);
- валовой прибыли с каждого продукта (направления);
- доли валовой прибыли каждого продукта (направления) в общей сумме валовой прибыли компании;
- рентабельность каждого продукта (направления).

Полученные цифры вносят ясность в текущую ситуацию и помогают просчитать дальнейшие варианты действий.

Зачем? Делаем ставки на максимально рентабельный продукт.

Главный вопрос: что сокращать? На сколько сокращать? А может лучше поднять?

Без сокращения издержек не обойтись. Факт. Здесь действовать продуманно и последовательно, имея представление, как то или иное действие сегодня отзовется завтра.

Идем по одному из двух путей. Первый – снижаем расходы компании по конкретным статьям. Второй – действуем по одному из проработанных сценариев в зависимости от развития событий. Это если сценарии заранее просчитаны.

В первом случае обращаем внимание на сокращение издержек по крупным статьям. Работать со статьями расходов, которые составляют 5-6% от общего числа, смысл есть, но их в последнюю очередь.

Сокращение – самый сложный шаг в этом пути. По категориям:

- сокращение маркетинговых расходов. Мы – против. Но анализ конверсии каналов и эффективности маркетинга сделать нужно обязательно и, возможно, перенаправить деньги на более эффективные каналы.

- сокращение ФОТ. Если мы долго и трепетно собирали команду, обучали людей, то сокращать их сейчас можно только в случае, если компания НИКОГДА больше не вернется на высокий уровень продаж. Во всех других случаях нам не с кем будет идти в бой завтра. Договариваться, загружать, чуть корректировать мотивацию – это самые лучшие варианты в низкие продажи.

Ну и много других путей.