Что мы называем экономией

Экономия – это выгода (неизрасходованный остаток), полученная за счёт бережливого расходования, применения хозяйственной схемы. В данном определении, так же как и в нашем с вами общем понимании, экономия – это устранение каких-то затрат.

Предлагаем рассматривать проблему экономии бизнеса сопряженно с проблемой эффективности расходования денежных средств. Потому что экономия как устранение тех или иных денежных выбытий может оказать негативный эффект на бизнес-деятельность. Это обусловлено тем, что навстречу денежному выбытию в бизнес приходят ресурсы: труд, капитал и т.д., которые поддерживают жизнедеятельность бизнеса.

Рациональным подходом в данном случае является не просто устранение затрат, а повышение их эффективности, которые и будут приносить экономию: в бизнесе не будет бесцельно потраченных денег, каждый вложенный рубль подлежит оценке на эффективность его работы, и при этом нет рисков потерять важные ресурсы.

Пример с арендой

Работа с эффективностью посредством стратегии. Что мы называем стратегией, где применима, как реализуется

Основной подход в работе над эффективностью затрат - стратегический. Стратегия – это система достижения предприятием какой-то цели. В рамках бизнес-деятельности предприятия стратегия по достижению финансовой цели органично приобретает форму бюджета.

При этом важно: стратегия и сформулированная финансовая цель существует практически всегда, при этом оформление ее в виде бюджета может существовать в разных формах, с разным уровнем глубины и достоверности - это зависит от степени развития управленческого учета и системы бюджетирования организации:

• Система расчетов в таблицах, утвержденные документы;
• Расчеты и прогнозы автоматизированных аналитических сервисов;
• План в мыслях собственников.

Такое разнообразие допустимо, потому что сам по себе бюджет – это не утвержденный документ, это план доходов и расходов хозяйствующего субъекта, это экономическое явление.

Стратегия и бюджетное управление всегда базируется на миссии и бизнес-идее предприятия.

• Миссия предприятия - то, что предприятие хочет и умеет делать.
• К ней вплотную примыкает бизнес-идея — основное представление о том, на чем именно предприятие зарабатывает деньги.

На основании внешнего и внутреннего анализа ставится актуальная финансовая цель предприятия, а потом, с прицелом на достижение этой цели, вырабатывается стратегия. Долгосрочный план превращается в бюджет, в том числе текущие бюджеты на квартал, месяц, частные случаи бюджета закупок, бюджет ФОТ и т.д. и начинает реализовываться.

Центры ответственности и стратегия

«Центры затрат» - это один из видов центров ответственности. Контроль - через план-факт исполнения бюджета.
План-факт, также как и бюджет, в бизнесе существует в разных формах: у одних – это совещание в конце месяца и обсуждение на словах, у других - оперативная план-факт отчетность. В любом случае, сама процедура бюджетирования и план-факт анализа существует у всех в том или ином обличии. Вопросы к форме и глубине, которые определяют эффективность и уровень реализации экономии.

Подробнее о центрах затрат

Центры затрат – это подразделения или отделы, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы (то есть центром затрат является любое подразделение бизнеса, так как является потребителем тех или иных ресурсов).
На каждый центр затрат предусмотрена своя часть общей стратегии, при этом все части связаны и влияют друг на друга. Поэтому при изменении стратегии/плана одного центра затрат очень важно перепроверять возможные изменения в другом.
Связав воедино исполнение функций, приносимый доход с затратами, можно установить связь между действиями и их результатом, то есть вводить оценку результативности затрат (определенная система KPI).
При этом, при стратегическом подходе есть возможность устранять уже на этапе бюджетирования бесцельные оттоки денежных средств.

Общая схема
Основная поставленная задача сводится к тому, чтобы интегрировать в стратегию компании по достижению финансовой цели определённые расходы. Соответственно, это предполагает:

• просчет сценариев (план расходов) – мы подбираем, просчитываем варианты затрат с условием связи с другими процессами в бизнесе, с условием достижения цели;
• ввод контрольных показателей, коридоров допустимых значений – нам необходимо при расчете сценариев опираться на показатели, которые характеризуют качественные и количественные данные о каком-то процессе или объекте (производство, качество услуг, доходность продукта, труд, продажи и т.д.);

Это позволяет на этапе разработки бюджета исключить «ненужные, неэффективные» расходы, которые не влияют на финансовый результат.
Последним шагом в стратегическом подходе является план-факт анализ (мы оперативно сравниваем и оцениваем те самые контрольные показатели).

Описание области, центр ответственности. Подход в разработке стратегии
Оплата труда - это часть затрат, направленная на вознаграждение сотрудников за проделанную работу. Чтобы включить стратегический подход к созданию эффективной системы оплаты труда, необходимо в первую очередь понимать инструментарий: а какие системы существуют.

Организация системы оплаты труда бывает:

Повременная система
В рамках повременной системы оплата может быть:

• Простой. Оплачивают количество времени, которое сотрудник отработал;
• Окладной. Сотруднику платят фиксированный оклад за месяц независимо от количества времени. Например, в январе из-за новогодних каникул работник отработает меньшее количество времени, но оклад получит такой же, как и в декабре, если отработан полный месяц;
• Повременно-премиальной. Помимо базовой зарплаты работник получает ежемесячную премию. Ее можно установить фиксированную или в процентах к окладу.

Повременная система оплаты труда устанавливается тем категориям сотрудников, которые не задействованы в производстве, обычно это ад

Сдельная система
Для работников, которые производят продукцию, обычно устанавливают сдельную оплату. Она формируется из тарифа за единицу произведенных материальных ценностей и надбавок и доплат. Сдельная оплата повышает производительность труда, работники будут заинтересованы в том, чтобы произвести больше продукции.

Сдельная система оплаты труда в свою очередь тоже делится на несколько вариантов:

• Прямая. Зарплату начисляют по твердым расценкам, сумма выплаты зависит от объема продукции, которую произвел работник;
• Сдельно-премиальная система оплаты труда. Зарплата считает так же, как и в предыдущем варианте, только за перевыполнение норм выработки и отсутствие брака платят премию;
• Сдельно-прогрессивная. Зарплату за продукцию, которую произвели в пределах нормы, выплачивают как обычно, а то, что сверх, оплачивают по повышенным расценкам, но не больше чем в двойном размере;
• Сдельно-коллективная. Платят одну сумму на весь коллектив (бригаду, группу), а после распределяют между работниками;
• Косвенно-сдельная. Применяется для работников обслуживающих основное производство и подсобников. Зарплата зависит от выработки основных рабочих и считается по косвенно-сдельным расценкам или в процентах от зарплаты основного персонала;
• Аккордная. Зарплата не зависит от объема продукции, ее устанавливают сразу за комплекс работ.

Смешанная система оплаты труда
Оплата труда по смешанной системе предполагает сочетание первых двух направлений.

• плавающие» оклады. Это означает, что размер оклада пересматривается каждый месяц и зависит от того, выросла ли производительность труда или упала, повысилось ли качество продукции или наоборот снизилось, выполнены ли нормы труда на обслуживаемом участке. «Плавающие» оклады могут устанавливать обслуживающим рабочим и административному персоналу;
• комиссионные выплаты. Этот вариант предполагает расчет зарплаты как процент от выручки, но он должен быть не меньше фиксированного оклада или как оклад плюс процент. Такую оплату выгодно применять в продажах и рекламе для сотрудников, которые приносят организации прямой доход, например, менеджеры по продажам или рекламные агенты;
• дилерский механизм расчета. Основывается на том, что работник покупает у организации продукцию за свой счет и перепродает ее. Заработная плата — это разница между ценой продажи и покупки. По такой схеме работают сотрудники рынков, или компаний, когда берут товар под реализацию.

Изучение каждой из указанных систем дает понимание, что для каждого типа труда (производственный рабочий, офисный работник, дизайнер-фрилансер) найдется та система оплаты, которая связана с ожидаемым результатом работы, его скоростью, качеством и т.д. Та система, при которой мы получаем контроль над эффективностью (количество договоров, % брака, скорость и количество выпуска, прирост продаж, стабильное оказание услуг и т.д.)

Эффективная организация оплаты труда персонала направлена на побуждение работников действовать эффективнее, а также обеспечивать взаимосвязь между результатами труда и непосредственно вознаграждением.


Типы затрат, узкие места
Среди основных проблем, которые снижают эффективность затрат на персонал (помимо выбора оптимальной системы оплаты труда) присутствуют:

• проблемы численности и организации штата (ситуация, когда отсутствует проработка матрицы ответственности сотрудников, функции или дублируются, или не имеют ответственного сотрудника вовсе, нет четкой организационной структуры. Штат, как трудовой ресурс, не достигает поставленных целей, затраты на персонал не дают положительного финансового эффекта). В данном случае просто отказаться от затрат – метод, который не принесет экономии, так как это отказ от основополагающих ресурсов. Единственный путь к экономии – повышение эффективности;
• обучения и квалификация персонала, тренинги (данная категория должна быть неотъемлемой частью стратегии бизнеса, реализовываться при наличии долгосрочного плана, в котором вам нужны сотрудники с нужной квалификацией и компетенцией. Тогда это становится инвестицией)

Инструменты в реализации стратегии
По общей схеме:

• просчитываем сценарии (итоговую сумму заработных плат, фонд оплаты труда) при реализации разных комбинаций систем оплат труда
• вводим на контроль следующие финансовые показатели для оценки эффективности (в том числе определяем их оптимальные значения в рамках вашего плана):

- удельная выручка, прибыль на единицу штата;
- рентабельность затрат на персонал (в том числе по отделам);
- доля расходов на персонал в общей сумме расходов (в том числе по отделам);
- специальные показатели по системе оплаты труда (объем произведенной продукции, отработанное время, % брака, количество продаж и т.д.) – это то, от чего зависит заработная плата сотрудников.

• регулярный контроль установленных показателей по системе план-факт.

Примеры удачной и неудачной стратегии
Бонус для отдела продаж. Стратегия: повышение процента рентабельности валовой прибыли, увеличение суммы прибыли.
Удачный вариант: Показатель/условия: выполнение плана выручки + удержание % маржинальности. Бонус: процент от выручки или валовой прибыли (смотрим сценарий)
Неудачный вариант: Показатель/условия: выполнение плана продаж в натуральном значении. Бонус: фиксированная оплата за каждую единицу.

Описание области, центр ответственности. Типы затрат, узкие места.
Управление продуктом — это процесс создания и поддержки продукта, который включает в себя:

• вложения в закуп и производство, инвестиции ресурсов в направление;
• вложения в рекламу и продвижения продукта, услуги, маркетинг.

Подход в разработке стратегии
Проблема: инвестиции в неперспективные, низкодоходные или убыточные направления, услуги, продукты. Причина: отсутствие необходимого анализа, комплекса данных для управления товарной, производственной матрицей или матрицей услуг.

Основополагающими данными для анализа являются:

• структура себестоимости, маржинальность каждого отдельного продукта/услуги, группы продуктов/услуг;
• статистика продаж каждого отдельного продукта/услуги, группы продуктов/услуг, сезонность;
• структура матрицы: лидеры (локомотивы), позиции в развитии, аутсайдеры.

Стратегических подход предполагает действия только после указанных данных, так как это необходимо для обеспечения ЦЕЛЕВЫХ вложений.

Основными инструментами сбора данных являются:

• Статистические отчеты продаж в динамике, оценка оборачиваемости;
• ABC-анализ матрицы;
• Маржинальность юнитов (в динамике);

Юнит-экономика маркетинговых затрат в динамике.
Таким образом, мы собираем качественные характеристики каждой отдельной позиции в матрице, что позволяет нам согласовать вложения в продукт или услугу со стратегией. При этом экономия достигается путем стратегических вложений в нужные, результативные позиции, которые приносят прибыль, а не в убыточные и невостребованные. Политика ценообразования как часть стратегии позволяет исключить риск убытков.

Инструменты в реализации стратегии
По общей схеме:

• Просчитываем сценарии (расчет прогноза продаж) с разными вариантами количества и цен: разные варианты наценки, маржинальности, использование для продуктов каналов продаж. Мы опираемся на собранные фактические данные из разных способов анализа. После утверждения плана принимается решение о закупе, запуске производства, вложения в маркетинг.
• Вводим на контроль следующие финансовые показатели для оценки эффективности (в том числе определяем их оптимальные значения в рамках вашего плана):

- % маржинальности, наценки товаров/услуг;
- объем продаж, выручка, средний чек;
- оборачиваемость остатков (для товаров), загрузка расписания (для услуг);
- маркетинговая статистика: доля затрат на рекламу продукта, прирост выручки на позицию, конверсии на позицию;
- и т.д.

• Регулярный контроль установленных показателей по системе план-факт.

Примеры удачной и неудачной стратегии
Расчет бюджета закупок.
Неудачный вариант: пропорциями, по привычке между разными группами товаров.
Удачный вариант: бюджет закупок с ранжированием по категориям товаров из ABC анализа, при этом исключение закупа на убыточные, неликвидные позиции без спроса.


Операционные расходы ( или Косвенные административные расходы )— расходы, которые не связаны напрямую с производством товара или оказанием услуги: зарплата административного персонала, канцтовары и расходные материалы, оплата услуг банка, связь, программное обеспечение, затраты на доработки программ, постоянные или разовые консультации с экспертами, налоги — кроме налога на прибыль.
Операционные расходы — это издержки, включающие множество повседневно производимых расходов, связанных как с изготовлением и продажей произведенной продукции, так и с управлением предприятием.


Типы затрат, узкие места
Операционные расходы составляют значительную часть затрат компании. Можно пропустить момент, когда компания начинает терять доход. Если компания не управляет операционными расходами, сложно найти слабое звено, которое съедает прибыль, и разобраться, как улучшить эффективность бизнеса.

Особенность работы с данной категорией заключается в том, что включение затрат в стратегию осуществляется с основой на пропорциональности, соразмерности, актуальности объема и состава операционных расходов плану выручки, % рентабельности и т.д.


Инструменты в реализации стратегии
По общей схеме:

• Просчитываем сценарии (соотносим план продаж, выручки, финансовую цель с суммой операционных расходов, моделируем сумму исходя из предложений разных контрагентов, набора операционных затрат;
• Вводим на контроль следующие финансовые показатели для оценки эффективности (в том числе определяем их оптимальные значения в рамках вашего плана):

- структура операционных расходов (доля расходов на бухгалтерию, доля на подписки и IT обслуживание, доля на обслуживание офиса и т.д.) + коридоры (мин/макс), основанные на бюджет- модель;
- рентабельность операционных расходов (сумма и каждый по отдельности) + коридоры (мин/макс), основанные на бюджет- модель;
- Дельта % рентабельности валовой прибыли и % рентабельности EBIDTA (то есть, сколько % рентабельности валовой прибыли забирают операционные расходы)

• Регулярный контроль установленных показателей по системе план-факт.

Примеры удачной и неудачной стратегии
Аренда большого офиса для онлайн услуг ИЛИ Вложения в CRM систему, автоматизация, обслуживание сайта (необходимо посчитать сценарии); Обслуживание оборудования, помещений, не используемых в производстве.

Приходите на бесплатную консультацию, обсудим задачи вашего бизнеса.