Бюджет. Часть 2

"Я сам не буду делать эти отчеты и своим подчиненным запрещаю" - так отреагировал один из руководителей на рабочей группе по внедрению бюджетного управления.

Конфликт обозначен, нужно из него выходить.

Безусловно, в него лучше было не попадать. И перед началом внедрения провести с руководителями несколько встреч о цели изменений, их способе и последствиях. Так ведь проводили... И на этих встречах все были согласны, и подгоняли нас: "давайте уже скорее наведем порядок!"

Внедрению финансового управления на всех уровнях сопротивляются всегда. Потому что:

- вся деятельность каждого из руководителей становится очень прозрачной

- если руководитель половину времени только изображает активность, но нет эффективности, то это видно на первом же отчете

- если руководитель просто не компетентен как управленец, это тоже сразу видно

- если в подразделении есть мелкие недочеты, хищения - это всплывает

-нужно самому отвечать на вопрос: почему не достигнуты планы. Лично отвечать

- это просто дополнительная работа за те же деньги

Плюсы от внедрения однозначны. Но они больше для собственника. Та же компания, в которой так сильно идет сопротивление, на третий месяц проекта выдала показатели продаж максимальные за последние 5 лет. И мы сейчас четко знаем ЧТО нужно делать, чтобы эти показатели увеличить и КАК сохранить деньги.

С сопротивляющимся руководителем будем дальше работать. Я игру разработала деловую. Нацеленную на снижение сопротивления как раз.

Любое внедрение изменений в компании сопровождается сопротивлением. Финансисты - они же терпеливые внедренцы)