Кейсы

После анализа данных и интервью задачу переформулировали:

Через какое время и при каких ресурсах бизнес сможет быть независимым от лидера-тренера и приносить заданную сумму дивидендов?

Мы сделали финансовую модель. Определили время, к которому, при заданных вложениях, бизнес удовлетворял бы пожелания собственника. Определили направления развития:

1) Показали потери на каналах продаж, которые созданы, но не используются;

2) Посчитали расходы на поиск и встраивание в общую программу новых бизнес-тренеров;

3) Рассчитали ценообразование продуктов. Изменили матрицу услуг: от некоторых услуг собственник решил отказаться, просчитали эффективность новых с учетом сроков продвижения и средств на продвижение;

4) Рассчитали объем продаж (в часах и сумме), который необходим , чтобы собственник получал дивиденды в заданной сумме;

5) Рассчитали объем расходов на продвижение и обеспечение продаж
заданных часов;

6) Точка безубыточности бизнеса: показали её изменение при росте числа тренингов;

7) Сформировали денежные потоки бизнеса при выбранном направлении развития помесячно, определили, как избежать кассовых разрывов;

8) Рекомендации по «узким местам».

Результаты финансовой модели:

1) Показали, при каком уровне продаж в каждом филиале бизнес становится безубыточным, а при каком – приносит доход;

2) Рассчитали срок, при котором вложения в развитие филиала становятся финансово невыгодными. Определили точку принятия решения о закрытии нового объекта;

3) Нашли 3 причины появления кассовых разрывов, по каждой из них сделали модель - как будет развиваться бизнес, если причину устранить;

4) Написали рекомендованный план работ по устранению причин кассовых разрывов;

5) Сформировали и передали руководству компании набор ключевых контрольных показателей, по которым можно контролировать «здоровье» бизнеса;

6) Рассчитали прогнозный бюджет продаж по каждому филиалу и компании в целом на год вперед с выделением критичных точек (сезонность, вложения в развитие и открытие новых филиалов);

7) Рассчитали прогнозный бюджет движения денежных средств с рекомендациями по избежанию кассовых разрывов.

Результат работы:

1) Собственнику ежемесячно предоставлялись отчеты о финансовом состоянии всех трех проектов (количество пользователей, количество платящих пользователей, сумма на разработку, сумма на техподдержку, сумма на продажу и т.д.) с прогнозом выполнения заданного плана. В течение месяца контроль продаж в рублях ежедневно;

2) В компании было введено управление платежами согласно бюджету. Бюджет разрабатывался нами;

3) Сокращены расходы на административное управление на 15%
за счет контроля;

4) Взаимодействие с руководителями при составлении смет на продвижение, на обучение и другие расходные мероприятия;

5) Сформирована и внедрена новая система мотивации руководителей;

6) Финансирование проектов прошло полностью за счет собственных средств.

Работа с директором – раз в неделю дистанционно, с руководителями – по потребности.

Отчеты – до 7 числа.

Результат работы:

1) Сократили дебиторскую задолженность. Внедрена система контроля за дебиторской задолженностью, разработаны процедуры контроля. Рассчитаны оптимальные сроки предоставляемой отсрочки платежа;

2) Сократили запасы. Внедрена система контроля за оборотом запасов – выделена неликвидная группа, оптимизирована система заказа;

3) Повысили объем продаж. Внедрена система контроля продаж услуг – АВСХYZанализ покупателей, контроль среднего чека и рентабельности по группам покупателей;

4) Повысили контроль за доходностью и ввели ответственность руководителей. Внедрена система бюджетирования, у каждого руководителя есть бюджет на год и отчет план-факт;

5) Автоматизирован процесс управления денежными средствами, система согласования заявок на платеж;

6) Привлечено стороннее финансирование в объеме 85 млн рублей;

7) Изменена система мотивации руководителей с KPI на результат;

8) Произведен переход на новую платформу программного обеспечения всех работающих конфигураций – оперативная база данных, бухгалтерия.

Работа с директором и руководителями – дистанционно, ежедневно.

Результат работы:

1) Рассчитали текущий уровень рентабельности бизнеса в целом, по товарным группам, по клиентским группам;

2) Выделили приоритетные направления и убыточные группы;

3) Сформирован бюджет продаж, закупа и передан руководителям для работы;

4) Введено правило расчета эффективности вложений в продвижение. Рост продаж на 30%, сокращение расходов на продвижение на 20%;

5) Минимизирована стоимость привлеченных средств на 40% за счет:
а) смены кредитора;
б) сокращения сумм кредитных средств в бизнесе. Ведется правильная работа с собственной обороткой;

6) Сформировали бюджет на развитие бизнеса, определили порядок его использования . Контроль платежей;

7) Бизнес вырос на 40% в продажах и на 15% в чистой прибыли.